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螃蟹效應,又稱“CrabBucketSyndrome”或“CrabSyndrome”。描述的是,用敞口藤籃來裝螃蟹,一隻螃蟹很容易爬出來。多裝幾隻後,就沒有一只能爬出來了。不為別的,相互扯後腿的結果。

螃蟹效應-闡釋

    

釣過螃蟹的人或許都知道,竹簍中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出來的。因為當有兩隻或兩隻以上的螃蟹時,每一隻都爭先恐後地朝出口處爬。 但簍口很窄,當一隻螃蟹爬到簍口時,其餘的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它,最終把它拖到下層,由另一隻強大的螃蟹踩著它向上爬。如此迴圈往復,無一隻螃蟹能夠成功。

螃蟹效應”是一種企業倫理的反映,進而表現為不道德的職場行為。其主要特點是,組織成員目光短淺,只關注個人利益,而忽視團隊利益;只顧眼前利益,而忽視持久利益,相互內鬥,進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力,如此,便會出現1+1<2,而且隨著“1”增加到N個,最終的能量“和數”會遠小於N,從而最終失去生命力。這恰如封建社會裡各利益集團之間的互相傾軋一樣,最終導致朝綱敗壞,王朝沒落。

企業中也存在著這樣的現象,但一般不表現為單個人之間的內鬥,因為企業中的權力畢竟不比官場,只是職責的體現,單個的力量過於薄弱,而是結成朋黨,以部門之間或幾個團體之間的力量進行內鬥。這樣的企業一般是有

過早期的輝煌,產品在市場上處於壟斷地位,一些管理者便昏的頭腦,不去思考組織的未來發展戰略,而是熱心於內部之間的爭權奪勢,於是企業會在內耗中失去活力。

小人、庸人當道,為鞏固自已的地位,他們對賢能者進行排擠、打壓、迫害,使整個團隊裡只存在差於自已及聽自已話的人。



激勵機制與企業文化落後或不健全,使賢能者被同化而缺乏改革進取意識。

不患寡而患不均的平均主義意識作用,眼紅他人優秀而自已平庸,出現不配合或玩釜底抽薪的動作。

默守陳規的保守主義者,將平衡與穩定視作第一要務,怕有人打破平衡會產生其它影響而限制進取創新。

踩著別人肩膀往上爬的心理,做出損人利已或損人不利已的事情。

螃蟹效應-原因

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螃蟹效應”產生的原因在於

1、人總是自私的。這種自私心理導致了主觀傾向,我們總認為自己比別人怎麼樣,特別是能力相近的人,在職場中總不願意別人比自己混得好。這種自私心理是產生“螃蟹效應”的首要因素。

2、與同齡年人相比,人總是很好強。這種好強心理讓我們誰也不會服誰,並總想在某些方面超越我們的競爭對手,於是相互間總會形成牽制,有形和無形的爭鬥就展開了,“螃蟹效應”也就應運而生。

3、人才的聘用制度不健全。目前,許多企業和政府部門的人才聘用制度不科學,導致合適的人不能進入合適的崗位,許多有能力的卻得不到晉升,而一些專攻權術的人卻能平步青雲,這是“螃蟹效應”產生的客觀根源。

4、權力和責任不能對等。出現“螃蟹效應”,還在於權力和責任的不對等,權力權力大、職位高,有時承擔的責任反爾小了,所以心理上大家都嚮往權力,都想往上爬,於是一隻螃蟹向爬上去,其他的螃蟹總會想辦法去阻撓。

5、團隊缺乏協作的文化氛圍。從前面幾點可看出,要想避免“螃蟹效應”幾乎不太可能。但可用有利於團隊建設的理念和文化來引導人產生協作文化,協作的結果會讓我們看到1加1大於2的效應,這種效應會讓我們的自私的心理得到克制。

企業中形成“螃蟹效應”的主要原因

體制上, 員工職業發展通道受阻。每個進入企業的員工都會對個人在企業的發展作一個規劃,包括薪資的提高,職業的晉升(這些均為利益的表現形式)等。如果員工在遇到 職業天花板的時候,要麼選擇離開,要麼實行不正當的手段,對可能影響個人發展的其他個人或團體進行打壓;進而會另一種職場現象:“俄羅斯套娃”現象,處於 天花板下的員工會選擇能力低於自己的下屬,從而整個團隊能力下降。所不同的是,“螃蟹效應”更多是對上級和平級,而“套娃現象”則是對下級。但兩個的共同 點都是:個人職業發展通道受到了限制,正常的方式無法實現時,便會採用異常的方式。

思想上,員工缺乏市場觀念。如果員工“雙小”意識嚴重(小農意識和小市民意識,兩者的共同點是只局限於個人 兩畝三分地),就會不可避免的出現”螃蟹效應“,而“雙小”觀念的形成則是因為市場觀念的欠缺。這裡講的市場觀念,指的大市場概念,即不是業務部門或市場 部門所面對的市場,而是指全員面對市場。市場的特點是優勝劣汰,適者生存。所以員工要樹立的不是說在企業內部通過各種方式站穩腳跟就可以了,而是要在市場 上站穩腳跟。說得直白一點,即使個人在本公司內部呼風喚雨,出了公司門,說不定個人的能力根本不值一提,因為那不是市場所需要的。所以沒有全員缺乏大市場 的概念,不是對外,而只對內,部門之間會相互埋怨,嚴重的會互相傾軋,互拆牆腳。


戰略上,企業缺乏願景指引。這裡的願景指的是文化層面,方向性,是企業的燈塔。企業文化是一個企業的靈魂, 引導著整個企業的有機體不斷發展。企業文化的作用是,還體現著將整個團隊的注意力集中到一個方向,各方面力量得到整合,從而出現1+1>2。如果不 能從戰略層次上建構企業文化,員工意識就會短淺,不會在長期的企業發展中實現個人的發展,而轉而進行螃蟹爭鬥,從眼前的,身邊的更容易實現利益的道路上行 走。

 

 

螃蟹效應-後果

    

人才的成長與湧現,要有好的大環境和小環境,或者說是大氣候和小氣候。“時勢造英雄”也是一個佐證。你是否遇到過工作環境就有一些這樣的人,他們不喜歡看到別人的成就與傑出表現,更怕別人超越自己,因而天天想盡辦法破壞與打壓他人。如果一個組織受制於這種人,久而久之,工作單位裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
很多人,剛出來工作時,曾經雄心勃勃,或者是做人有棱有角的,或許會憤世疾俗,可經過幾年的“磨煉”後,大多數可能變得平庸,或者變得圓滑世故,安於現狀,明哲保身,對事情變得麻木。
螃蟹效應”的結果:

一山不容二虎。兩個人的能力在伯仲之間,總會成為競爭對手,最終總有一個犧牲品。

鷸蚌相爭,漁翁受利。職場中有時會出現這樣的無奈,兩隻螃蟹可能是某一職位的最佳人選,但由於他們相互牽制,為了各自的利益明爭暗鬥已趨白熱化,用了誰都會給整個團隊帶來不利影響,最終的結果是只能拋開他們,而選擇一個資質差的。

三個和尚沒水吃。一個人就能幹好的工作,兩個人或更多的人卻幹不好。

創業難,守業更難。創業時能形成共同的目標,而守業時卻都想著個人利益,這就是同患難易,共富貴難。

螃蟹效應-分析

    

螃蟹效應

思考“螃蟹效應”,我們可以找到其中蘊涵的幾個關鍵字:進取、矛盾、利益、打壓、爭鬥。下面就這幾個關鍵字做以下分析:

1、進取

我們很多人如果將“螃蟹效應”與“進取”聯繫在一塊的話,那麼往往會把“進取”理解成貶義,看不起這些人。實際上這些人的做法、這些現象確實不可 取,但卻讓我們看到了一個不爭的事實就是:他們努力在往更高的位置升遷。即使他們認為自己上不去,也不會讓別人上去(也許別人比自己更有才華、更適合這個位置、更能享受這份榮譽等),但這也說明了他們希望自己比別人更強、比別人顯得更重要、比別人應該享受的更多等心理特徵。這種努力向上的心理(精神)其實是每個公司都需要的,因為當員工都懷著努力提升自己、不斷超越自我、實現個人價值的信念,這樣的公司一定是個創新的公司、是一個充滿活力的公司。

2、矛盾

這個詞我們不難理解,矛盾存在於一切事物當中,矛盾給我們帶來了很多進步與歡樂,但同時我們也付出了太多的血腥與淚水。也正是矛盾,讓我們很多目光短見、想不勞而獲、想踩著別人肩膀上去的人大施拳腳。也正是矛盾,出現了“螃蟹效應”所說:只要有一隻往上爬,其他的螃蟹便會攀附在它身上,把它拉下來---。矛盾本身並不可怕,可怕的是矛盾的結果導致了更多矛盾的產生。有矛盾,可以讓我們更容易發現問題、更容易找到問題的原因、讓我們更快的去解決問題。但如果矛盾是為了一己之利、而不是為了團隊的利益,那麼這種矛盾就突顯了它的負面效應。所以我們既要看到矛盾產生的原因、過程,但更要看到矛盾產生了影響。

3、利益

我始終把“利益”定義為是一個不和諧的名詞,它說明了社會發展不夠平衡、物質文明和精神文明還不夠發達。我也喜歡把“利益”定義為一個變革的名詞,正是“利益”的存在讓這個社會無時無刻不在發生著翻天覆地的變化,這種變化體現在社會的每個角落——政府、企業、學校、社會團體-------。追求利益,無可厚非,是為了追求

更好的生活,那麼“利益”就成了我們的“天使”。但為了追求個人的利益,而去損傷他人的利益,那“利益”就變成了“屠刀”、“魔鬼”。所以“利益”是把雙刃劍,我們需要的是它積極的一面。不然只會出現“螃蟹效應”,甚至比“螃蟹效應”更慘烈。

4、打壓、爭鬥

翻開歷史我們知道,每一次社會的進步與朝代的更替,無不經歷數次的腥風血雨、無不走過數次的彎路。這是因為我們後來人看到了這個過程、這個結果,才知道其中的問題。同時他們也總結了很多哲理, 如:“吃一塹、長一志”、“前人栽樹、後人乘涼”等,還有我們經常說的一句話,“在同一個地方犯同一個錯誤,你就是個傻子”,但現在我們很多人就甘願當傻 子,還在重複昨天的故事,讓悲劇不斷的重演,不停的在製造“螃蟹效應”,嚴重阻礙了企業的發展和社會的進步,圖的就是所謂的“進取”、“利益”。

螃蟹效應-思考

    

螃蟹效應,企業,與“家文化”

“家文化”需被動地為企業所複製,而且複製的工程比較複雜,複製的過程也比較長,但卻能給企業組織帶來好運與幸福。

螃蟹如此,企業也同樣,民營企業尤其如此。在民營企業裡,如果員工之間、員工與老闆之間經常為了各自的利益而相互算計,或明爭或暗鬥,甚至想盡辦法去破壞或打壓,久而久之,企業組織裡就只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

中國人是崇尚血緣親情的,可以這樣說,現在的中國民營企業家可能大多都有過這樣的經歷:

小的時候,因為家裡孩子多,為了“成就”一個孩子,貧窮的父母會無奈地做出選擇——培養一個最有潛力的孩子,而其他孩子就只能“讓路”。因為手足情深,其他幾個兄弟姐妹一般不會有怨言,於是常出現這樣的感人場景:或妹妹輟學讓哥哥讀書,或姐姐打工供弟弟上學。而一旦這個最有潛力的孩子功成名就,一家人的苦難也隨之結束,幸福開始慢慢降臨在這個洋溢著濃濃親情的貧窮家庭。

毋庸質疑,“螃蟹效應”和“家文化”都是可以被企業尤其是民營企業複製的。所不同的是,“螃蟹效應”往往會主動複製到企業組織內部,並呈病毒式傳播,但如積恙成疾,必給企業帶來滅頂之災;而“家文化”則需被動地為企業所複製,而且複製的工程比較複雜,複製的過程也比較長,但卻能給企業組織帶來好運與幸福。

相互牽制的螃蟹永遠爬出一尺竹簍,內鬥不斷的企業難逃“長不大”、“做不強”乃至一朝崩盤的命運。

這其實是一個企業內部倫理的問題,其實質在於企業的文化。企業競爭具體表現為產品的競爭,產品競爭的背後實際上則是企業文化的較量。當員工充滿活力地工作時,企業才能享受到來自激烈競爭中的利潤,獲得可持續發展的核心能力。而要尋找到這種活力,企業老闆必要堅守企業內部倫理,努力營造出“家”的氛圍。

所以,企業最大的責任首先是對員工的慈善,企業關愛員工、員工厚愛企業才能相輔相成,形成強大的向心力和凝聚力。沒有先對企業員工的慈善,就不可能表現出企業對社會的責任,也就無所謂真正的慈善。

尋找快樂的老家

提要:在企業裡,包括老闆在內,每個人都像在相互“戀愛”,“戀愛”的情趣讓企業組織裡的每個人都擁有了快樂和激情。

有一個道理很淺顯:企業就是一個家,企業和員工之間不僅僅是簡單的雇傭關係,員工其實就是家庭的成員。

所以,經營企業的關鍵是經營產品,核心是經營好員工。企業只有堅持“把員工當作第一客戶、把員工當作子女”這一企業管理精神,才能由此全面提升企業的各項運營品質。

家文化”基本定律:

老闆要努力地欣賞自己的員工,同時也努力地讓員工欣賞他們的老闆,更要讓員工學會彼此欣賞。這是防止“螃蟹效應”在企業呈病毒式傳播的有效方法。

老闆要告誡自己,不要讓自己的成功欲望壓過員工的成功欲望。在企業這條大船上,你只是站在一個比較好的位置——船頭。至於何時靠岸,借重的還是員 工;老闆要告誡員工,不是每個人都可以在某一時刻都可以成為英雄,只有合理地將一隻或者幾隻“螃蟹”送出竹簍,他或他們才能從外部扳倒竹簍讓大家獲得生存 的機會。

家文化”主要元素:

“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”, 是“家文化”的主要元素。企業“家文化”應該彰顯這樣一個道理:沒有“互助”,各自為戰的團隊將是一盤散沙;沒有“創新”,墨守成規的團隊將是一群庸才的 集合;沒有“堅持”,意志脆弱的團隊執行將大打折扣,成為敗軍的主兒;沒有員工正確的“自我”,個性缺失的團隊將是被禁錮的竹簍。

家文化”內核:

家文化”無論是在外延還是內涵上, 都應該是“LOVE文化”,也就是“愛的文化”。外延上,愛自己的公司、愛自己的團隊、愛自己的客戶是“家文化”的外在表現;內涵 上,Learning(學習態度)、Operate(執行能力)、Valued(價值創造)、Effective(效能評估)是“家文化”的內核所在。

L——Learn(學習):企業要從制度、通道、資金上激發員工對工作、生活的學習動力,保持長久的學習心態與習慣,告訴員工“不一樣的看法,就會有另一種可能”。

O——Operate(執行能力):企業不僅要讓員工有“看”法,有“想”法,更要讓員工有富有成效的“做”法。

V——Valued(價值創造):要促使員工將實現企業和客戶價值的最大化作為自己價值實現的重要衡量尺度,為企業、為同事、為客戶創造價值才是員工價值的惟一肯定。要告誡員工,埋頭苦幹實現個人目標固然好,但要以平和之心度相處之道,以團隊目標成就個人價值。

E—Effective(效能評估):在鼓勵“試錯”的前提下要有嚴厲但不失人情味的“糾錯”機制,在合理懲處失利的同時要有相應的激勵機制。

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家文化(從左往右,從右往左讀,均可)

 

家文化”理想狀態:

家文化”最理想的狀態,或者說最高的境界應該是:在企業裡,包括老闆在內,每個人都像在相互“戀愛”,“戀愛”的情趣讓企業組織裡的每個人都擁有了快樂和激情。一幫情同手足的員工為他們的“家”——公司,快樂地效力。

愛與期待”的力量

提要:當“愛”與“期待”割裂,“家文化”就只能停留在企業“務虛”的層面而無法真正“落地”。

塑造企業“家文化”,並非務虛,而是務實。“家文化”塑造並非僅僅是喊口號,搞運動。這要求企業從物質層(產品、辦公環境、廠房綠化)、制度層(規章制度、行為準則)和精神層(價值觀、經營理念等)全面規劃,從有形中體現無形,用無形強化有形。

但“家文化”塑造並非可以完全不加選擇地複製。民營企業的“家文化”塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等,還要盡可能挖掘出有別於其它企業的文化特徵。

沒錯,塑造企業“家文化”是有個長期的過程,它甚至可能會因員工的不配合而難產或流產,但這不成為企業拒絕去培育“家文化”的理由,更不是使用強制手段去引導的理由。

傳說古希臘賽普勒斯島有一位年輕的王子,名叫皮革馬利翁,他酷愛藝術,通過自己的努力,終於雕塑了一尊女神像。對於自己的得意之作,他愛不釋手,整天含情脈脈的注視著他。天長日久,女神終於神奇般地復活了,並樂意做他的妻子。

這個簡單的故事蘊含了一個非常深刻的哲理:期待是一種力量,這種期待的力量被心理學家稱為“皮革馬利翁效應”。

從這個故事中我們可以感悟到很多,無論在生活中還是工作中,無論是對待孩子還是員工,皮革馬利翁的“愛與期待”的力量,永遠比強制與打擊要有效得多。

以人為本”、“以企業為家”諸如此類的口號我們有些企業呐喊了好多年,可效果如何呢?關鍵是我們的企業賦予了“家文化”多大的“愛與期待”的力量。對於“家文化”,企業期待了很多年,但卻缺少對員工的“愛”或者不知道怎麼去“愛”。

所以,當“愛”與“期待”割裂,“家文化”就只能停留在企業“務虛”的層面而無法真正“落地”。

"螃蟹效應"與老闆

當螃蟹放到不高的水池裡時,單個螃蟹可能憑著自己的本事爬出來,但是如果好幾個螃蟹,它們就會疊羅漢,總有一個在上邊,一個在下邊,這時底下的那個就不幹了,拼命爬出來,並且開始拉上面螃蟹的腿,結果誰也爬不高。這就是螃蟹效應。

員工如蟹,經常也是互相牽制,互相拉後腿,就看不得別人比自己厲害,很多時候採用互相打壓和互相排斥,久而久之,企業就是一群沒有戰鬥力的蟹群。

看過加勒比海盜3的人估計還能記住那群白色的螃蟹,成千上萬的替傑克船長把黑珍珠號托到海邊,我是一直在感慨這小玩意組合起來的力量那麼大,如海水般波濤洶湧,完成不可思議的任務。

企業組織的管理,如管理螃蟹,如何能產生白螃蟹組合效應,還是互相拉腿效應,取決於兩大條件:首先是企業的領導,宣導什麼文化,是共同發展,積極競爭文化還是什麼?如果老闆喜歡小報告,大家都打小報告,互相拆臺,老闆又愛聽,導致組織內的員工之間的互信度下降,大家都把精力放到防內部人,而不把精力放到拓展業務方面了,如果老闆是信任和寬容文化,大家都會互信和互寬容,形成公司內部的做人和做事的倫理文化,至關重要。

還有就是規則,尤其是企業的“績效” 規則。如果一個企業只重視能帶來業績的員工,而不重視那個“疊羅漢”中處於最下端的螃蟹,它一樣會一個小的錯失就讓大功告吹。很多企業建設的時候,只重視 “現金業績”,而不重視產生業績的背後的內容,導致組織中的很多螃蟹沒有被企業的績效效應照顧到,他也會變的爭取利益,而終究企業一無所成。

所以企業文化和績效規則非常重要。大凡能夠成功的公司在這兩個方面都比較優秀,而能決定這兩個要素的只有老闆或者最高領導。

不過還有一點就是很多民營企業的老闆一直在充當螃蟹“拉腿”的角色。員工誰能無錯,但是如果老是對員工進行“鉗制”,員工時不時被老闆罵兩句,還被指出來很多毛病,時間長了,一是小毛病深化成大缺點了,而是員工不敢和老闆說真話,因為怕被罵。他的心理信心被老闆罵掉了,即使有什麼好的想法也統統保留。老闆認為指出員工的缺點是在説明他,但是也在宣導了一種指責文化,大家都喜歡互相指責。這個玩意比採取拉腿行動更加可怕。

老闆們都以“忠言逆耳利於行”來美化和解脫自己,然而捫心自問,自始至終逆耳的言語能有多少會被員工用來指導自己。


老闆是螃蟹效應的最大製造者和消除者。

效應啟示
在競爭機制中,應避免這種“螃蟹效應”。競爭面前固然不必講謙讓,但競爭的規則卻不容踐踏,一旦規則遭到破壞,有序變成了無序,那麼,每一個個體都將面臨來自四面八方不擇手段的攻擊,結果就會出現“螃蟹效應”。

螃蟹效應在企業管理中的表現是指,員工與員工之間、員工與老闆之間,因為個人利益,而出現的明爭暗鬥。企業的各成員因為個人利益,相互排擠與的打壓。最終導致的只能是企業的做不大、與做不強。

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螃蟹效應-避免

    

1、宣導和弘揚協 作的團隊文化。“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撐,有了相互支撐,才可能形成協作,使團隊形成一種合力。因此,要從大環境去宣導協作文化,引導員工在互 幫互助中攜手前行,這樣受益的是團隊中的所有個體,並最終實現團隊的利益最大化,個人則依託團隊的力量得到更好地發展。

2、樹立明確而遠大目標。創業難,守業更難說明瞭在創業時團隊有明確的遠景目標,團隊成員的目標能形成一致。而守業則容易形成窩裡鬥,大家會為了各自的利益相互牽制。因此,發展才是硬道理,因發展能為團隊成員帶來新的機會,並可增加全新的崗位,拓展了團隊成員的成長空間,使團隊成員的目標不在局限於僅有的崗位上。

3、建立健全用人制度。科學的用人制度不但能聘用到適合團隊發展的人才,而且能構築團隊良性的環境。讓“板凳來決定腦袋”是可悲,把一個人放在不適 合的位置,無論如何也不會為團隊帶來效益,反爾讓適合的人感到沮喪,最終的結果是傷害了群體的感情,同時損害了團隊的利益。因此,建立健全用人制度,將合 適的人放在合適的崗位,形成能上能下聘用制度,讓螃蟹們都能感到公平,他們才不會相互牽制。

4、讓權力和責任能夠對等。權力大了,相應地責任也應加大,讓團隊成員把權力視作一種責任,而不是地位的象徵。誰爬到前面,誰就要有能力和有責任引領團隊走出困境,這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。如果你爬出簍子後,卻不想承擔引領者的角色,其他的螃蟹是不會信服的,這樣他們必然拖你的後腿,讓你爬不上去。

5、用唐僧的 團隊組合來消除“螃蟹效應”。當出現了“螃蟹效應”,可用唐僧的團隊組合來消除其影響,通過人力資源的合理調配,將孫猴子們配置在不同的崗位,各盡其才。 全是一群唐僧或一群孫猴子,這樣的團隊個體看起來非常強大,但整體卻難於運作,可能誰也管不好,因其更容易形成窩裡鬥的現象,因大家誰也不服誰。

塑造團結協作的企業文化;

某公司的文化宣傳標語

建立公平、公正、公開的管理制度;

建立科學、合理、高效的績效考核制度;

建立完善的人才選拔、任免制度;

強化公司的執行力;

讓“服務”和“人性化”作為工作的標。

 

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螃蟹效應-延伸

    

青蛙效應”:

十九世紀末,美國康 奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡,青蛙觸電般地立即竄了出去,並安然落地。後來,人們又把它放在一個裝滿涼水的 大鍋裡,任其自由遊動,再用小火慢慢加熱,青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化,卻因惰性而沒有立即往外跳,等後來感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名 的“煮蛙效應”或“溫水青蛙效應”。“青蛙效應”從某種意義上說,和“狗急跳牆”是截然相反的兩種境遇。環境的改變大多是漸熱式的,如果對環境之變化沒有 疼痛的感覺,最後就會像這只青蛙一樣,被煮熟仍不知道。

在市場經濟體制下, 組織發展和變革的順利進行離不開一個強有力的組織文化環境。作為在這個環境下成長的職場人員,應理性選擇職業,做到高瞻遠矚,善於將自己的理想與組織目標 保持一致,既不甘心當簍子裡的螃蟹,也不能作溫水中的青蛙,而應勇敢地面對現實,追求職業增值,象老鷹一樣去搏擊長空。

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